1．引言
随着经济全国化的发展，国外的产品进入中国市场再没有那么多的门槛了，越来越多的外资企业直接在我国建立了分公司或是合资公司。中国企业原有的劳动力和原材料价格优势进一步被削减。如果中国企业还是停留在原有老套落后的生产方式下，不对其进行一翻革新的话，必将在不久的将来被淘汰出局。为此，很多企业为了生存之路就不得不对企业做一翻改进，其中不少企业选择了引入精益生产模式。精益生产的核心理念就是只做有价值的工作，并且快速响应市场的需求。理解这个理念是一个简单的过程，可是要实现起来并不是那么容易的一件事。在引入精益生产过程中，构筑一个正确稳定的后拉式生产流程，能为 看板管理 以及之后的持续改进铺平道路。



2．精益生产方式的基本思想
精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，达到包括市场供销在内的生产的各方面因素达到好的效果。其基本思想主要为以下四点：

2.1 *
*是指依定单的量来进行生产，其要求对市场的快速响应、LT时间的缩短、在消费地区生产和采购材料。在此所说的依定单生产的含意并不只是指销售部门所接收到的订单，而也指在整个生产过程中把后工序当作自己的“顾客”。生产线上作为“顾客”的后工序，在需要的时间，按需要的数量，到前工序去“购买”(领取)所需要数量的“商品”(零部件)。

2.2 品质优先
如果品质问题出现在量产阶段时将会产生巨大的修改费用。为降低品质费用，精益生产方式的原则是在出现质量问题时应立即停止生产，查清问题的根源，而不是在出现品质问题时先在相应的工序中加入一个检验人员，或是多做点半成品以防以后出现问题后生产还能继续。在此应该认识到品质是生产出来的而不是检查出来的。只有一次次的品质问题被*之后，品质才会越来越好，生产才会越来越顺。丰田的*的品质就是这样达成的。*是一笔不少的投资，为实现花少量成本实现*就应在量产开始前(设计一生产准备一量产试作)做好充分的*措施。

2.3 浪费的*消除
精益生产中的七大浪费是：生产过剩、库存、等待、搬运、加工方法、不良、动作。在这七大浪费中大的浪费是生产过剩。凶为生产过剩会导致过剩的库存，而过剩的库存除直接增加资金利息支出外，还需要更多的仓库、搬运工、运输设备、管理费用等，这些浪费都是环环相扣。另还需注意消除往往容易被忽视的两大浪费：未被使用的员工的创造力和管理的浪费。

2.4 人格尊重
丰田公司不仅出汽车，也出人才。人是生产过程中活跃和不确定的因素，要想推进精益生产，就必须尊重员工，调动员工的积极性，弄明白一线员工是怎么想的，多听他们的建议。为保持对人格的尊重，在推进改善时应做到：让作业人员做有价值的工作；把人的能量与有意义的有效作业结合起来，使作业人员感到自己岗位的重要性以及自己所做的确实有价值；建立作业人员与监督人员之间的信赖关系。

3．精益生产流程构筑

3.1 精益生产之流程
生产流程的设计是否合理直接影响着生产现场的控制和生产效率。精益生产的流程是以客户一工厂一供应商为导向的后拉式生产流程。其物品是按工序进行的顺序规则正确地移动，流程中不能放置与生产无关或阻碍流程的物品。因现在的订单越来越趋向于小批量多品种，这样在生产中就经常会牵涉到产品切换，生产线的混流生产，生产线的重组。因此流程构筑过程中应该充分考虑到生产的柔性。
精益生产追求工序间在制品、半成品的零库存，但它并不是强行把工序问的库存减少。也不能主要依靠传统流程的机群式布置，因为这种流程工序间的距离太远，物品传递实行单件传递是不现实。精益生产“一个流”生产思想使得实现工序间在制品、半成品的零库存成为可能。为减少库存，精益生产引入了“一个流”的思想，把设备根据加工工序的顺序进行布置，从而大大缩短工序问的距离，减少了搬运。
也许很多人会提出疑问：很多设备是那么的昂贵，怎么可能在每条生产线都配备呢?这就需要使人们对设备购置观念的改变，设备买来并不是能生产越多越好，而是能生产需要数量的就行。而且现在的大部分产品不再像以前那样，总会有很大的订单，在产品快速更新换代的情形下，订单都是趋向于小批量多品种，如果这样还总是购买大型设备的话，其投资收益将会大打折扣。

3.2 直线式生产线布局
在精益生产中布置的直线式流水线与传统的直线式流水线的意义有着很大的不同。传统的直线式生产很大程度上只是简单地把设备工位排放成一条直线，但并不知为什么要排成直线式，也不知直线生产线潜在的意义。笔者认为，精益生产中简单的直线式的生产线大优点就是，通过目视管理，可以把生产中存在的问题和浪费都显现出来。直线式的生产线可以使得物品的流动一目了然，入口与出口分明，所有物品都从一个方向井然有序地流向另一个方向。这样可以使生产过程中阻碍物品流动的因素很明显的暴露出来，并把其移除，从而提高厂内综合物流水平。而复杂生产线(安有各种的传动装置，物品不规则地流动)容易隐藏产生中各种各样的问题。如传动装置的安装，表面看人对物品的搬运是减少了，可它只是把搬运转嫁给了传动装置，实际并没有减少搬运，它仅仅把搬运隐藏起来而已，没有真正达到精益生产所追求的消除搬运的目的，并且一般的传动装置的安装运行费用都是不低的。精益生产所设定的很多目标其实是一种极限值，如零库存、*、只做产生附加价值的工作。要达到这目标，就必须使现存问题点和浪费不断的显现出来，并对其进行改进，而不是想办法把它们隐藏起来。

4．看板管理
看板管理是精益生产方式中的一种重要的管理手段，它是生产、搬运指令的管理工具。精益生产是一种拉动式的生产方式，它的生产需要从后工序通过信息流向前工序来传递驱动。看板在这种信息流中担当了一个载体的角色，它把信息从生产的末端依次往前传递。通过实施看板管理可以减少生产过程中的在制品和完成品的库存，同时可以*地提高生产物流和现场管理水平。

4.1 看板管理的运行规则
在精益生产过程中，看板是对生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统。当营业部门收到客户的订单之后，他将会把信息发送给生产管理部门。生产管理部门再将相应的信息传达给购买部门，采购部门再下达相应的购入指示。生产管理部门还需依据其出货日期，向仓库下达出货指令，并向除一道工序以外的各工序发出每月大致的生产品种和数量计划，作为车间安排生产的一个参照。真正作为生产指令是下到装配车间，其余工序作业现场没有任何生产计划表(注意是无生产计划表不是无生产计划)，它们的生产指令是在后工序需要的时候通过看板(这里的看板不一定就是纸质的看板，它可以是定容的空盒，配送人员带着后工序空盒作为看板到前工序取走空盒所能容纳的数量的物品，同时把空盒留下作为前工序生产的看板)的方式给它们下达的。看板管理采取的是取货制，在生产过程中，专门的物料配送员以定时、定路线、不定量(依看板的量)的方式对生产中所用完的部品到相应的上道工序取其相应数量的部品对其进行补充，被取走的工序再以同样的方式向上道工序领取相应数量的零件来生产被取走数量的半成品。这样，从一道工序走，步步向前追溯，直到原材料供应部门，使每个生产部门都连锁地同步运行起来。看板管理的流程如图1所示。
在其实施过程中还遵行如下的原则：所有的物料都有标示；看板与实物放在一起；看到物料就知what．From．to；没有看板的指示不能生产；看板只能来自后工序；生产的数量是取走的部分；前工序依收到看板的顺序进行生产：不能把不良品交给后工序。

4.2 看板管理的异常处理
在现实生产制造过程中，产品的加工并没有想想中的那么顺利。生产过程中不可避免的会产生一些次品，从而使得成品容器不能达到规定的收容数。在这情况下首先应确认部材入口是否还是同一机种，如果是则继续生产直到规定的收容数。如果已经换机种了，就把未满的容器及看板移到异常看板管理区。等下次加工同种产品时先把这些未满的给加工满，再继续生产新下达看板的量。
另在生产过程中也经常会做些新产品或是少量品。这种情况一般是设定临时看板，且不设定完成品的存货量，这样在生产过程中通过提前的组装计划来对这两类产品的加工，其加工的数量依看板规定的量来生产。生产达到要求数量后继续加工多量品。

5．总结
精益生产作为一种能够有效提升企业竞争力的生产模式，被我国许多企业所导入。但是很多企业导入精益生产并没有产生预期的效果，而且很多企业做的很肤浅，仅仅做了些基础Ⅲ的工作，而到了精益生产的那块时就难以实施。精益生产的导入并不只是皿部门人员的事情，其牵涉到公司所有的部门。往上可以延伸到供应商的合作培训，往下可以延伸到客户的协商合作。精益生产的导入特别需要企业高层人士的重视，这样在实施过程中才更容易消除种种困难。精益生产的实施并不是一个在短期可以实现的模式，它是个*的改善发展过程，它的实施需要把其作为一种文化根植于企业中。