DLP显示夹缝中生存 企业当转换增长方式
- 来源：中国安防展览网 作者：编辑部
- 2015/1/15 9:28:1544647
DLP显示屏的兴衰
事有兴衰荣辱，DLP显示屏也是经历了该有的成长过程。
2007年之前DLP拼接技术还不成熟，核心指标不断提升和优化，新产品换代速度很高。2007-2010年是相对成熟期，产品规格、尺寸比较成熟，尤其是LED光源在很大程度上改变了背投显示的色彩、画质、光源寿命、光源稳定性等瓶颈，使得DLP拼接产品进化到了一个相当成熟的水平。
2010年之后，DLP拼接产品的技术发展则进入成熟期。成熟期的特征是：新产品不具有显著的优势，难以很快淘汰老产品。例如，激光光源技术自2013年以来很是火爆，但是其带给DLP拼接单元产品的变化则只是在LED光源上“锦上添花”，没有根本性的变革。在实际项目中，激光光源往往增加成本，却不能显著改善客户的核心需求体验。
DLP拼接产品逐步进入技术高度成熟期，意味着产品层面的技术性价值提升空间的逐渐饱和。厂商随之也更多的思考“解决方案型”价值的提升问题。但是，后者也在2010年之后逐渐进入高度成熟期，空白价值空间逐渐缩小。
激光光源给DLP显示新希望
2012年，DLP拼接的市场份额在液晶、等离子的围攻之下，明显收缩。相关数据统计显示，在2012年，液晶和等离子拼接全国销量15万片，而DLP背投拼接市场销量仅有3.5万台。到目前为止，从销售额上来说，DLP拼接虽然仍是当之无愧的，但是，这主要得益于其自身的*，而并非市场规模的大幅扩张——DLP拼接应用被局限在了气象局、军事演示中心等对于数据演示要求精细的窄众应用领域，应用范围更为广泛的中低端市场已经成为了液晶拼接的天下。
对于DLP拼接企业而言，面对竞争日益激烈的大屏拼接市场，应用日益窄众的DLP拼接已经不足以支撑企业的长远发展利益，积极寻求新的增长点已经刻不容缓。2014年，DLP拼接终于打破固有的沉默，开始反击，突出的标志就是激光光源的大热——不仅有业内的主流的企业，诸多的新兴的企业也以激光光源为契机，开始涉足DLP拼接市场。
对于DLP拼接而言，亮度一直是无法回避的短板，在很大程度上限制了其应用市场的进一步拓展，如今，激光背投的出现无疑是“对症下药”，其亮度可达1500-4000ANSIlumen，是LED光源亮度的150%，而且，激光光源在确保显示效果的前提下可以满足80英寸、100英寸等大尺寸产品的应用需求(LED光源的应用则局限于50至67英寸)，更好的迎合整个大屏显示行业的大尺寸化潮流。亮度和尺寸上的双重完善，让DLP拼接的实用价值大幅提升，有助于其打破固有的应用局限，实现市场规模的进一步提升。
DLP显示企业当转换“增长方式”，奋起反抗
尽管激光光源为DLP显示再来新的生机，不过不得不承认的是目前的显示市场上，DLP显示的风头已不在，小间距LED显示取代势头旺。利亚德董事长李军曾表示，小间距LED电视早的应用范围是取代背投和液晶拼接墙，其次是进入商场、机场，再次是进入民用市场。以取代DLP拼接来看，国内市场的规模就在60亿元以上，而市场至少要达到300亿元以上，替代率可达70%至80%。DLP企业该如何抢占市场？又或者在被必然取代的趋势下，如何抓住剩余的20%-30%的份额。
在市场与技术的多重压力之下，DLP企业应该转换自己的“增长方式”。
一、由业务驱动增长向“资本驱动增长”转变。即，部分DLP大屏企业依赖此前积累的资金资源投资完全不同的行业，从主要依赖原有产品和服务的增长，转变为开发全然不同的新行业、新“业绩空间”。企业经营由单纯、单一产品型企业，向多元产品型企业发展，企业战略上引入“资本收益”概念，实施资本增益和保值计划，而不是将企业战略集中在简单的原有业务的发展之上。这种方式的本质是“跳出大屏圈”，让“钱生钱”，让“资源生钱”。其所介入的新业务，除了在“资金”上依赖原有业务外，可能在客户对象、需求环境、甚至技术门类上也与原有大屏技术有些关系，但是产品形态却已经完全不同。
二、“成为综合显示和信息服务商”。即跳出“专业视频墙”、“专业控制室市场”这样的狭小“业务范围”。依赖技术积累和渠道的优势，介入更多的崭新业务类型。这是一种典型的需求决定策略的经营思路。是哪里有市场，企业资源就向哪里倾斜、客户有什么样的需求企业资源就像哪里倾斜的思路。
这种综合显示和信息服务商的角色，不仅仅表现在产品线扩充：例如有了电子白板、LED屏或者液晶单元，更根本的变化应体现在市场结构上：比如原来集中在电力行业的控制室应用，现在则进入企业会议室、教育、数字告示等商显市场——或者说，对于企业，多元化的不仅仅是产品类型，更包括客户类型：如果仅仅还是在控制室市场引入小间距LED产品，这类简单的丰富产品线的做法，不仅不会改变企业的困境，反而会因为市场范畴没有变化、产品线却显著扩充，带来更高的“运营成本”。
此外，市场范畴、客户主体类型的增长，往往还与产品价格体系的多元化同步进行。也就是说，DLP大屏企业若想走这条路，不仅要适应不同的技术门类的产品、不同的客户类型，还要改变原有的“高价”的、单一的产品价格线体系，以及对应变革企业内部价值体系。
三、“实现原有业务范畴内，市场竞争者之间的大吃小、强吃弱”——这显然是一个“血淋淋”的选项。当DLP拼接产品和行业应用逐步稳定、市场规模逐步稳定之后，产业从业主体数量就会进入“下降阶段”——更为激烈的产业竞争和实力比拼，更为精明和理性的客户，会导致市场趋向于集中和垄断。部分中小企业的灭亡和一些企业的壮大、获得更高的市场份额依然是可以期待的。
在这种策略下，DLP大屏企业的经营关键是选定“吃下那些细分市场”，同时集中资源强攻这些市场，与竞争对手、原有的市场份额持有者打“阵地战”、进行一城一地的争夺，不放过每一个项目的机遇。这种对碰竞争将非常激烈。对于相应的企业亦将是非常“劳累”的。在这种产业和市场份额整合的过程中，获胜企业由于需要付出很多的竞争资源，短期未必因份额增长而有所获利，但是长期看，份额优势终将转化为利润价值。
不过，这一策略的缺点在于，无法解决竞品技术带来的威胁。也就是说，原有业务内的强吃弱策略，必须与产品技术多元化同时进行。这一点会导致DLP大屏企业在实际战略操作中的巨大复杂性。
以上三种方式的区别巨大，但是亦有共同之处：如，都与其传统的依赖于“瓜分增量市场”的增长方式截然不同，都必须建立在显示产品技术路线多元化基础之上，都意味着短期内利润率的下降和资本支出的增加。但是，这三点大的共同之处却是：“实施任何一种方案，都需DLP大屏企业跳出‘DLP’技术的桎梏”。DLP大屏企业不要把经营策略限制在“DLP”技术所决定的产品形态和业务概念上，DLP大屏企业首先是“大屏企业”、“是显示器企业”、“更是信息科技企业”——所谓，视野有多大，出路就有多宽。如果仅仅局限于DLP背投拼接控制室这样狭小的概念之下，企业可走的路自然会越来越窄，甚至走上死路。